Managementul.ro

În timpul derulării activităţii de coaching, specialistul în HR trebuie să măsoare satisfacţia şi progresul beneficiarului culegând feedback atât de la acesta şi de la managerul său direct cât şi de la coach. Întâlniri în care să se prezinte traseul idividului spre obiectivele fixate trebuiesc ţinute cu regularitate, deasemenea specialistul în HR ar trebui să-l informeze pe coach cu privire la eventualele schimbări din organizaţie şi cum vor afecta acestea individul sau procesul de coaching. Înainte de sfârşitul programului de coaching este de dorit să se facă un review cu toţi cei care au fost prezenţi la începutul programului aceasta şedinţă de analiza marchează începutul procesului de evaluare al eficacităţii coachingului.

Dintr-o varietate de motive nu toate relaţiile de coaching funcţionează şi din aceasta cauză trebuie să existe un mecanism foarte bine pus la punct pentru ca fie antrenorul, fie antrenatul să poată ieşi rapid din relaţie. Acest mecanism ar trebui să fie cunoscut de toţi cei implicaţi şi în cazul coachingului extern să fie reglementat contractual. În cazul terminării unei astfel de relaţii individului ar trebui să i se ofere posibilitatea să lucreze cu alt coach sau să încerce o altă metodă de dezvoltare.

Evidenţierea beneficiilor coachingului este crucială. Pe de o parte coach-ul ar trebui să contabilizeze realizările şi individul succesele obţinute şi pe de altă parte specialistul în HR ar trebui să înregistreze datele de care are nevoie pentru a demonstra valoarea adusă de investiţia în coaching.

Înainte de a începe programul de coaching trebuie definit modul în care se face măsurarea eficacităţii acestuia. Specialistul în HR împreună cu coach-ul şi eventual cu managerul direct al individului care beneficiează de coaching trebuie să gasească de comun acord o cale realistică pentru a măsura progresul şi succesul.

Există o multitudine de opţiuni în ceea ce priveşte evaluarea în funcţie de natura activităţii de coaching:
• Atingerea obiectelor stabilite la începutul activităţii de coaching.
• Compararea rezultatelor evaluărilor 360 de grade făcute înainte şi după coaching.
• Impactul asupra indicatorilor de performanţă ai afacerii.
• Îmbunătăţirea performanţei individului.
• Satisfacţia individului şi a superiorului direct al acestuia în ceea ce priveşte coachingul.
• Rezultatele chestionarelor făcute pentru a determina climatul de muncă şi atitudinea angajaţilor.
• Performanţa coach-ului.
• Mobilitatea personalului şi rata de retenţie.
• Feedback-ul oferit de către coach.

In coaching obiectivele sunt necesare, insa nu sunt si suficiente. Degeaba ai obiective SMART, degeaba ai formulare daca nu treci la actiune.

O metoda simpla care sa te ajute sa treci de la obiective la actiune:

Beneficii – Individul listează beneficiile personale pe care le va avea odată ce îşi va atinge obiectivele. Aceasta furnizează un ingredient cheie în atingerea obiectivelor şi anume motivarea.

Impact – Calculăm impactul financiar pe care atingerea obiectivelor personale îl va avea asupra organizaţiei/firmei. Fiecare obiectiv poate fi transformat în cifre concrete. Folosesc întrebări de genul: cât de mult timp îţi va salva aceasta, prin îmbunătăţirea acestui domeniu pentru ce proiecte adiţionale va fi timp de realizare, cu cât va fi mai eficient?
Sunt multe modalităţi de transformare a acestor întrebări în numere concrete dar cea mai uşoară este compensare angajaţilor. Organizaţia are deja determinată o valoare a ROI (return on investment value) pentru angajaţii săi – şi anume salariul pe oră. Pentru fiecare oră salvată din cauza atingerii obiectivelor angajatul este mult mai productiv şi ca urmare mult mai valoros pentru companie. Pentru a se obţine un total general se proiectează economiile pe o durată de 12 luni.

Sarcini – Aceste obiective sunt defalcate în sarcini (taskuri) specifice. Acestea vor deveni planul de acţiune zilnic al acestora în vederea atingerii obiectivelor.

Incurajare/Suport – În final, se încurajează împărtăşirea obiectivelor cu managerul supervizor al fiecarui angajat participant la coaching. Managerul poate apoi evalua economiile de costuri proiectate sau creşterea de productivitate estimată în vederea validării acestora, precum şi să ajute la crearea căilor de suport în vederea raportării directe cu privire la obiectivele lui/ei.

Pentru succesul coachingului este foarte importanta cultura organizaţiei si starea de spirit generală în momentul coachingului. Există climat pentru coaching în organizaţie atunci când:

- dezvoltarea personală, dezvoltarea echipei şi dezvoltarea organizaţiei sunt integrate şi legăturile dintre ele sunt perfect vizibile şi înţelese de toţi angajaţii;
- angajaţii sunt angrenaţi într-o competiţie constructivă, cu beneficii pentru întreaga organizaţie;
- toţi angajaţii primesc deschis feedback-ul şi chiar îl caută activ;
- este bine înţeles la toate nivelurile ce anume trebuie să facă cei care vor să se dezvolte şi cei care vor să-i ajute pe alţii să se dezvolte;
- coachingul este văzut ca o activitate preventivă şi nu ca una corectivă;
- oamenii sunt recompensaţi pentru activitaţile lor de împărtăşire a informaţiilor;
- timpul pentru reflecţie este folosit şi valorificat;
- există mecanisme eficiente pentru identificarea şi înlăturarea barierelor de învăţare;
- oamenii caută urmatorul loc de muncă întâi în organizaţie;
- există puternice modele de comportament în organizaţie;

Diferenţe între coaching şi mentoring

Durata pe care se desfaşoară coachingul este limitată, mentoringul este însă o relaţie care se desfaşoară pe o perioada mai lungă de timp. Poate tocmai şi din această cauză întâlnirile în mentoring au un caracter informal şi au loc atunci când discipolul are nevoie de sfaturi şi suport din partea mentorului, în coaching întâlnirile sunt programate cu o anumită regularitate, acesta din urmă fiind o activitate mult mai structurată.

Dacă mentoringul, fiind o relaţie pe termen lung, permite o abordare care vizează persoana ca întreg, coachingul, în schimb, este concentrat pe dezvoltarea unei anumite “zone” a individului.

Coachingul este mai mult despre a pune întrebările potrivite decât despre a da răspunsurile corecte, doar atunci când este vorba de un coaching care vizează dezvoltarea unor deprinderi specifice este nevoie ca antrenorul sa aibă experienţă în domeniul de activitate al celui antrenat. Mentorul este mai experimentat şi mai calificat decât discipolul, este de obicei un angajat mai în vârstă care transferă propriile cunoştinţe unuia mai tânăr.

Mentoringul este orientat pe dezvoltarea personală şi pe carieră, coachingul este concentrat pe dezvoltarea la locul de muncă actual, scopul fiind de-a atinge obiective imediate şi specifice în vreme ce mentoringul are ca scop pregătirea discipolului pentru viitoarele provocări care-l aşteaptă.

Diferenţe între coaching şi consiliere

În timp ce scopul coachingului este să îmbunătăţească performanţa individului la locul de muncă, consilierea încearcă să ajute subiectul să înţeleagă cauzele rădăcină ale problemelor de lungă durată cu care acesta se confruntă la locul de muncă. Aşadar coachingul propune o abordare mai îngustă spre deosebire de consiliere care pătrunde mai în amănunt şi pe o plaja mult mai largă de probleme.

În funcţie de numărul problemelor ce trebuiesc analizate şi de complexitatea lor consilierea are o lungime variabilă în timp ce coacingul este mai degrabă o intervenţie pe termen scurt.

Coachingul nu-şi propune să rezolve probleme psiho-sociale, consilierea le poate rezolva şi pe acestea împreună cu problemele de performanţă sau separat.

Dacă agenda sesiunilor de consiliere este stabilită de individ şi consilier şi nu sunt implicate alte persoane, agenda sesiunilor de coaching se stabileşte de individ în acord cu organizaţia şi implică de obicei şi alte persoane (de ex. managerul direct).

Cea mai importantă relaţie în coaching este fără îndoială cea dintre antrenor şi antrenat însă nu este singura relaţie importantă. Celelalte persoane implicate sunt reprezentanţii organizaţiei, în cele mai multe cazuri specialistul HR şi managerul direct al individului. Ambii sunt interesaţi în îmbunătăţirea performanţelor individului şi deci a contribuţiei lui în cadrul organizaţiei.

Relaţiile care trebuiesc administrate astfel încât coachingul să aibă impact maxim:
- Individul şi antrenorul. Aceasta este cea mai evidentă relaţie şi necesită o compatibilitate perfectă pentru a funcţiona.
- Antrenorul şi specialistul HR. Aceste doua părţi sunt cele care reglementează contractul, rolul specialistului în HR fiind să reprezinte interesele firmei şi să-l informeze pe coach cu privire la contextul organizaţional în care o să se desfăşoare coachingul.
- Individul şi specialistul HR. Specialistul în HR trebuie să explice individului motivul pentru care acesta este ajutat prin coaching. Tot din atribuţiile sale face parte şi identificarea nevoii de coaching şi evaluarea individului pentru a determina dacă acesta este pregatit pentru coaching.
- Individul şi managerul direct. Managerul direct trebuie să fie înţelegător şi să-l ajute pe subaltern de-a lungul programului de coaching. Poate deasemenea avea un rol activ în procesul de dezvoltare personală şi de stabilirea a obiectivelor individului.
- Managerul direct şi specialistul HR. Specialistul în HR trebuie să explice managerului direct care este rolul său în procesul de coaching şi să seteze aşteptările acestuia relativ la rezultatele coachingului.

Este rolul specialistului în resursa umană să asigure prezenţa şi implicarea tuturor părţilor interesate în procesul de coaching pentru ca acesta să se finalizeze cu succes.

• Performance coaching
Activităţile ce ţin de coaching sunt concentrate pe îmbunătăţirea performanţei individului pe postul pe care-l ocupa în prezent. Chiar dacă subiectele abordate pot fi diverse, scopul este de a creşte eficienţa şi productivitate celui antrenat.
• Skills coaching
Această formă de coaching abordează acel set de competenţe de bază necesare angajatului pentru a-şi îndeplini sarcina. Skills coaching oferă o abordare flexibilă şi la momentul oportun pentru dezvoltarea competenţelor.
Programele de coaching sunt croite special pentru individ şi pentru ca acesta să deprindă un numar de competenţe direct legate de nevoile organizaţiei.
• Career coaching
Activităţile de coaching sunt în linie cu preocuparile individului în ceea ce priveşte cariera. Procesul are ca scop creşterea clarităţii în ceea ce priveşte opţiunile în cariera, schimbarea personală şi acţiunea proactivă.
• Personal or life coaching
Acest tip de coaching oferă suport celor care-şi doresc schimbări importante în viaţa lor. Indivizii sunt ajutaţi să exploreze ceea ce vor să facă cu viaţa lor, cum pot atinge obiectivele pe care şi-le stabilesc şi îndeplini dorinţele.
• Business coaching
Este realizat plecând de la constrângerile pe care organizaţia le aplică individului (sau echipei). Termenul este folosit pentru a descrie orice activitate de coaching făcut în contextul afacerii deci, prin definiţie, acest tip de coaching se suprapune peste celelalte.
• Executive coaching
Organizaţiile investesc în coachingul managerilor de la cel mai înalt nivel. Îmbunătăţind performanţa celor mai influenţi oameni din organizaţie şi rezultatele afacerii se îmbunătăţesc, cel puţin teoretic.

Dacă o definiţie exactă este mai greu să fie unanim acceptată, un set de caracteristici poate fi totuşi prezentat:

• Este alcătuit din mai multe sesiuni de discuţii unu la unu care au ca scop dezvoltarea individului.
• Oferă individului feedback atât despre punctele sale forte cât şi despre cele slabe.
• Ţinteşte anumite arii de dezvoltare sau anumite probleme apărute.
• Este limitat în timp şi, cu excepţia executive coachingului, este o activitate cu termen relativ scurt.
• Este o formă de dezvoltare non-directivă.
• Deşi pot fi abordate şi probleme personale este orientat pe imbunătăţirea performanţei şi dezvoltarea competenţelor individului.
• Este folosit pentru a corija o largă varietate de probleme.
• Are obiective atât în ceea ce priveşte individul ca entitate cât şi ca parte a organizaţiei.
• Pleacă de la premisa că individul este psihic sănătos şi nu necesită intervenţii medicale.
• Funcţioneaza cu condiţia ca individul să fie conştient de plusurile şi minusurile pe care le are.

Mai mulţi autori au încercat să definească coachingul:

• Un proces care permite învăţării şi dezvoltării să apară şi deci performanţei să se îmbunătăţească. Parsloe (1999)
• Descătuşarea potenţialului unei persoane în scopul maximizării performanţei personale. Whitmore (1996)
• Este în primul rând o intervenţie pe termen scurt care ţinteşte îmbunătăţirea performanţei sau dezvoltarea unei competenţe. Clutterbuck (2003)
• O conversaţie sau un set de conversaţii pe care o persoană o/le are cu o alta. Starr (2003)
• Arta de a înlesni învăţarea, dezvoltarea şi creşterea performanţei altuia. Downey (1999)
• Un coach este un partener de colaborare care îl ajută pe cel antrenat să-şi atingă obiectivele, să-şi rezolve problemele, să inveţe şi să se dezvolte. Caplan (2003)
• Menit iniţial a fi o formă de învaţare “unu la unu” centrată pe obiective pentru managerii ocupaţi poate fi folosit pentru a îmbunătăţi performanţa sau stilul de conducere, pentru a îmbunătăţi traiectoria sau a preveni eşecurile în cariera sau pentru a traversa cu bine problemele sau schimbările din organizaţie. Practic, antrenorii furnizează managerilor feedback pe care în mod normal nu l-ar primi în legatură cu comportamentul personal, performanţă, carieră şi problemele organizaţiei. Hall et al (1999)
• Un proces colaborativ şi sistematic orientat pe soluţii şi rezulate în care antrenorul ajută creşterea performanţei în muncă a celui antrenat. Grant (2000)

Din toate definiţiile pe care le-am găsit cred că cea mai completă şi mai exactă este cea dată de CIPD care defineşte coachingul ca fiind o activitate de suport şi ajutor a oamenilor într-o lume tot mai competitivă care are ca scop final să-i ajute pe aceştia să-şi dezvolte abilităţile, să-şi îmbunătăţească performanţa, să-şi maximizeze potenţialul şi să devină aşa cum îşi doresc.