Dintr-o varietate de motive nu toate relaţiile de coaching funcţionează şi din aceasta cauză trebuie să existe un mecanism foarte bine pus la punct pentru ca fie antrenorul, fie antrenatul să poată ieşi rapid din relaţie. Acest mecanism ar trebui să fie cunoscut de toţi cei implicaţi şi în cazul coachingului extern să fie reglementat contractual. În cazul terminării unei astfel de relaţii individului ar trebui să i se ofere posibilitatea să lucreze cu alt coach sau să încerce o altă metodă de dezvoltare.

Evidenţierea beneficiilor coachingului este crucială. Pe de o parte coach-ul ar trebui să contabilizeze realizările şi individul succesele obţinute şi pe de altă parte specialistul în HR ar trebui să înregistreze datele de care are nevoie pentru a demonstra valoarea adusă de investiţia în coaching.

Înainte de a începe programul de coaching trebuie definit modul în care se face măsurarea eficacităţii acestuia. Specialistul în HR împreună cu coach-ul şi eventual cu managerul direct al individului care beneficiează de coaching trebuie să gasească de comun acord o cale realistică pentru a măsura progresul şi succesul.

Există o multitudine de opţiuni în ceea ce priveşte evaluarea în funcţie de natura activităţii de coaching:
• Atingerea obiectelor stabilite la începutul activităţii de coaching.
• Compararea rezultatelor evaluărilor 360 de grade făcute înainte şi după coaching.
• Impactul asupra indicatorilor de performanţă ai afacerii.
• Îmbunătăţirea performanţei individului.
• Satisfacţia individului şi a superiorului direct al acestuia în ceea ce priveşte coachingul.
• Rezultatele chestionarelor făcute pentru a determina climatul de muncă şi atitudinea angajaţilor.
• Performanţa coach-ului.
• Mobilitatea personalului şi rata de retenţie.
• Feedback-ul oferit de către coach.

1. Se adaptează uşor la diferitele stiluri de lucru ale celorlalţi.
2. Consideră obstacolele oportunităţi.
3. Îşi asumă riscuri.
4. Încurajează inovaţia.
5. Anticipeaza schimbarea situaţiilor.
6. Ţine cont de sentimentele celorlalţi.
7. Critică în mod constructiv.
8. Este calm în situaţiile tensionate.
9. Soluţioneaza corect conflictele.
10. Creează o atmosferă de cooperare în cadrul echipei.
11. Cunoaşte aspectele esenţiale necesare postului.
12. Asimileaza şi pune rapid în practica informaţiile noi.
13. Stabileşte priorităţile corespunzător.
14. Îndeplineşte sarcinile eficient.
15. Foloseşte tehnologia în scopul eficientizării.
16. Are iniţiativa de a duce lucrurile la bun sfârşit.
17. Ia decizii ferme şi oportune.
18. Are rezultate cu impact pozitiv asupra organizaţiei.
19. Învinge obstacolele care apar pe parcurs.
20. Respectă termenele limită fixate.
21. Învaţă din greşeli.
22. Acceptă critica facută constructiv.
23. Încearcă să-şi imbunătăţească performanţa.
24. Este perseverent.
25. Are o atitudine pozitivă.
26. Este un bun îndrumător.
27. Ştie cum să ofere feedback negativ.
28. Îi apreciază pe cei care fac eforturi suplimentare.
29. Îi apreciază pe cei care produc rezultate de calitate.
30. Îi ajută pe ceilalţi sa adopte o atitudine pozitivă.
31. Solicită opiniile celorlalţi.
32. Ascultă toate punctele de vedere.
33. Comunică deschis când tratează subiecte delicate.
34. Sintetizează informaţiile şi verifică întelegerea lor.
35. Se expimă clar (în scris şi oral).
36. Îşi ţine promisiunile făcute.
37. Defineşte clar ce aşteaptă de la ceilalţi.
38. Ştie ce responsabilităţi să delege.
39. Deleagă responsabilităţi oamenilor potriviţi.
40. Vede imaginea de ansamblu când lucreaza la detalii.

O metoda simpla care sa te ajute sa treci de la obiective la actiune:

Beneficii – Individul listează beneficiile personale pe care le va avea odată ce îşi va atinge obiectivele. Aceasta furnizează un ingredient cheie în atingerea obiectivelor şi anume motivarea.

Impact – Calculăm impactul financiar pe care atingerea obiectivelor personale îl va avea asupra organizaţiei/firmei. Fiecare obiectiv poate fi transformat în cifre concrete. Folosesc întrebări de genul: cât de mult timp îţi va salva aceasta, prin îmbunătăţirea acestui domeniu pentru ce proiecte adiţionale va fi timp de realizare, cu cât va fi mai eficient?
Sunt multe modalităţi de transformare a acestor întrebări în numere concrete dar cea mai uşoară este compensare angajaţilor. Organizaţia are deja determinată o valoare a ROI (return on investment value) pentru angajaţii săi – şi anume salariul pe oră. Pentru fiecare oră salvată din cauza atingerii obiectivelor angajatul este mult mai productiv şi ca urmare mult mai valoros pentru companie. Pentru a se obţine un total general se proiectează economiile pe o durată de 12 luni.

Sarcini – Aceste obiective sunt defalcate în sarcini (taskuri) specifice. Acestea vor deveni planul de acţiune zilnic al acestora în vederea atingerii obiectivelor.

Incurajare/Suport – În final, se încurajează împărtăşirea obiectivelor cu managerul supervizor al fiecarui angajat participant la coaching. Managerul poate apoi evalua economiile de costuri proiectate sau creşterea de productivitate estimată în vederea validării acestora, precum şi să ajute la crearea căilor de suport în vederea raportării directe cu privire la obiectivele lui/ei.

Există mai multe versiuni/variante ale acestor caracteristici şi, implicit, ale acronimului SMART, cele mai frecvente fiind următoarele: Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp; Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp; Specific, Măsurabil, (de) Atins, Realist, Tangibil; Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist, definit în Timp.

Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a se obţine.
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli. Un obiectiv specific diferă în primul rând de unul general. El vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în general.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, utilizez întrebări precum: Cine, Ce, Când, Cum, Care este grupul ţintă?
Se poate observa că cea mai mare diferenţă apare la caracteristicile 3 şi 4. Folosirea termenului “Realist” alături de “Abordabil” sau “reAlizabil”, este oarecum redundantă. În acest sens, consider că termenul “realist” este inclus deja în “Abordabil” sau “reAlizabil”. Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici realizabil.

Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.
Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Măsurabil, utilizaţi întrebări precum: Cât de mult(ă), Cât de mulţi(e)?

Abordabil/de Atins/reAlizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.
În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:
- prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în condiţiile date;
- obiectivul în cauză poate fi atins în condiţiile proiectului, de către persoana care este responsabilă de realizarea lui. În acest sens, trebuie ţinut cont de resursele existente, capacitatea organizaţiei, timpul disponibil necesar.
În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte entităţi decât cea care are responsabilitatea realizării lor.

Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact, relevanţa unui obiectiv se evaluează de obicei în raport cu obiectivele generale ale organizaţiei.

Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care este prevăzut a se realiza.
Legat de un obiectiv încadrat în Timp, ştim cât ar trebui ca acesta să se realizeze.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în Timp, utilizez întrebări precum: Când, Până când, În ce perioadă?

- dezvoltarea personală, dezvoltarea echipei şi dezvoltarea organizaţiei sunt integrate şi legăturile dintre ele sunt perfect vizibile şi înţelese de toţi angajaţii;
- angajaţii sunt angrenaţi într-o competiţie constructivă, cu beneficii pentru întreaga organizaţie;
- toţi angajaţii primesc deschis feedback-ul şi chiar îl caută activ;
- este bine înţeles la toate nivelurile ce anume trebuie să facă cei care vor să se dezvolte şi cei care vor să-i ajute pe alţii să se dezvolte;
- coachingul este văzut ca o activitate preventivă şi nu ca una corectivă;
- oamenii sunt recompensaţi pentru activitaţile lor de împărtăşire a informaţiilor;
- timpul pentru reflecţie este folosit şi valorificat;
- există mecanisme eficiente pentru identificarea şi înlăturarea barierelor de învăţare;
- oamenii caută urmatorul loc de muncă întâi în organizaţie;
- există puternice modele de comportament în organizaţie;

Durata pe care se desfaşoară coachingul este limitată, mentoringul este însă o relaţie care se desfaşoară pe o perioada mai lungă de timp. Poate tocmai şi din această cauză întâlnirile în mentoring au un caracter informal şi au loc atunci când discipolul are nevoie de sfaturi şi suport din partea mentorului, în coaching întâlnirile sunt programate cu o anumită regularitate, acesta din urmă fiind o activitate mult mai structurată.

Dacă mentoringul, fiind o relaţie pe termen lung, permite o abordare care vizează persoana ca întreg, coachingul, în schimb, este concentrat pe dezvoltarea unei anumite “zone” a individului.

Coachingul este mai mult despre a pune întrebările potrivite decât despre a da răspunsurile corecte, doar atunci când este vorba de un coaching care vizează dezvoltarea unor deprinderi specifice este nevoie ca antrenorul sa aibă experienţă în domeniul de activitate al celui antrenat. Mentorul este mai experimentat şi mai calificat decât discipolul, este de obicei un angajat mai în vârstă care transferă propriile cunoştinţe unuia mai tânăr.

Mentoringul este orientat pe dezvoltarea personală şi pe carieră, coachingul este concentrat pe dezvoltarea la locul de muncă actual, scopul fiind de-a atinge obiective imediate şi specifice în vreme ce mentoringul are ca scop pregătirea discipolului pentru viitoarele provocări care-l aşteaptă.

Diferenţe între coaching şi consiliere

În timp ce scopul coachingului este să îmbunătăţească performanţa individului la locul de muncă, consilierea încearcă să ajute subiectul să înţeleagă cauzele rădăcină ale problemelor de lungă durată cu care acesta se confruntă la locul de muncă. Aşadar coachingul propune o abordare mai îngustă spre deosebire de consiliere care pătrunde mai în amănunt şi pe o plaja mult mai largă de probleme.

În funcţie de numărul problemelor ce trebuiesc analizate şi de complexitatea lor consilierea are o lungime variabilă în timp ce coacingul este mai degrabă o intervenţie pe termen scurt.

Coachingul nu-şi propune să rezolve probleme psiho-sociale, consilierea le poate rezolva şi pe acestea împreună cu problemele de performanţă sau separat.

Dacă agenda sesiunilor de consiliere este stabilită de individ şi consilier şi nu sunt implicate alte persoane, agenda sesiunilor de coaching se stabileşte de individ în acord cu organizaţia şi implică de obicei şi alte persoane (de ex. managerul direct).

1. nu stiu ce li se cere.
2. nu stiu cum sa faca ce li se cere.
3. nu stiu de ce trebuie sa faca ce li se cere.
4. exista obstacole pe care ei nu le pot controla.

Primele trei motive pentru care oamenii nu au rezultate pe masura potentialului lor pot fi inlaturate cu ajutorul fisei postului, al unui program de instruire adecvat, a unor tehnici de comunicare mai eficiente etc.

Odata depasite aceste inconveniente mai raman doar obstacolele, problemele de zi cu zi.

Atunci cand oameni sunt coplesiti de probleme sunt dispusi sa-ti predea carma conducerii daca ai dorinta si capacitatea fie sa le rezolvi problema, fie sa-i inveti sa si-o rezolve singuri. Calitatea de a rezolva probleme va fi intotdeauna de folos, pentru ca oameni vor avea intotdeauna probleme de rezolvat.

Conform lui John Maxwell pentru rezolvarea eficienta a problemelor sunt necesare doar doua conditii: atitudinea corecta si planul de actiune corect.

Atitudinea corecta

Chuck Swindoll a spus: “Cu cat inaintez in varsta, cu atat imi dau mai mult seama de impactul atitudinii asupra vietii. Pentru mine atitudinea este mai importanta decat faptele. Ea este mai importanta decat trecutul, educatia, banii, situatiile, esecurile, reusitele si decat tot ceea ce gandesc, spun, sau fac alti oameni. Este mai importanta decat infatisarea, talentele sau abilitatile. Ea poate crea sau distruge o companie, o biserica sau un camin. De remarcat este ca avem libertatea de a alege zilnic atitudinea pe care vrem sa o adoptam in acea zi. Nu ne putem schimba trecutul. Nu putem schimba nici faptul ca oameni vor actiona intr-un anumit fel. Nici inevitabilul nu-l putem schimba. Singurul lucru pe care-l putem face este sa cantam pe singura coarda de care dispunem, si anume atitudinea noastra. Sunt convins ca viata este 10 la suta ceea ce mi se intampla si 90 la suta cum reactionez la ceea ce mi se intampla. La fel este si pentru tine – suntem pe deplin stapanii atitudinii noastre”.

Se spune ca “pesimistul se plange ca e vant, optimistul spera ca va trece si liderul orienteaza panzele”. La sfarsitul anilor 1800 sudul Statelor Unite era acoperit de interminabile plantatii de bumbac, atunci cand gandacul bumbacului venit din Mexic a distrus cea mai mare parte din recolta fermierii s-au vazut nevoiti sa cultive si alte plante si sa-si foloseasca pamanturile la cresterea animalelor, multi dintre ei au prosperat mai mult decat in vremea cand se cultiva numai bumbac.

In 1910 locuitorii din Enterprise, Alabama au ridicat un monument pe care se gaseste inscriptia “Spre profunda noastra cinstire a gandacului bumbacului, ca apreciere pentru prosperitatea pe care ne-a adus-o”.

Cuvintele pe care Victor Frankl le-a adresat tortionarilor sai pe cand era maltratat intr-un lagar de concentrare nazist au fost un motto insufletitor pentru multi oameni de atunci incoace. El a spus “Singurul lucru pe care nu mi-l puteti lua este modul in care decid eu sa raspund la ceea ce imi faceti. Cea din urma libertate a omului este sa-si aleaga atitudinea in orice situatie data”.

Cele sase etape ale schimbarii atitudinii, dupa John Maxwell:

1. Identificarea sentimentelor problema

Este prima etapa, de constientizare, si cel mai usor de declarat.

2. Identificarea comportamentelor problema

Patrunde mai adanc, dincolo de suprafata. Ce declanseaza sentimentle contradictorii? Noteaza-ti actiunile care au drept rezultat sentimente negative.

3. Identificarea problemelor de judecata

Wiliam James spunea “Ceea ce ne atrage atentia ne determina si actiunile”.

4. Identificarea modului corect de a gandi

Noteaza pe o foaie de hartie acel mod de a judeca lucrul pe care il consideri corect, precum si dorintele tale. Tinand cont ca sentimentele sunt determinate de gandire, nu iti vei putea controla sentimentele decat schimband un singur lucru … gandirea!

5. Angajament public in sensul unei gandiri corecte

Angajamentul facut public devine un angajament ferm.

6. Alcatuirea unui plan de gandire corecta

Acest plan trebuie sa cuprinda:

• O definitie scrisa a gandirii corecte spre care tinzi.
• Un mod de a masura progresul.
• Masurarea zilnica a progreselor.
• O persoana careia sa-i dai socoteala.
• O lista zilnica a materialelor de care te servesti.
• Asocierea cu oameni cu o gandire corecta.

Planul de actiune corect

Exista mai multe metode de rezolvare a problemelor provenite in principal din cele doua scoli de management: American si Japonez.

Metodele sunt de obicei iterative si au urmatorii pasi principali:

1. Identificarea problemei

Se spune ca un lider autentic are capacitatea de a recunoaste o problema inainte ca ea sa devina evidenta pentru toti ceilalti. O percepe inainte sa o vada.

2. Definirea problemei

De cele mai multe ori luptam impotriva simptomelor, nu impotriva cauzelor.

In Managementul Calitatii, fie ca este vorba de TQM, Kaizen, Lean, Six Sigma sau orice alt sistem exista o deosebire bine conturata intre corectii si actiuni corective. In timp ce corectia este inlaturarea unei erori, actiunea corectiva este inlaturarea cauzei unei erori. Tehnici simple ca Diagrama Ishikawa sau Five Why pot duce la identificarea cauzei radacina care odata inlaturata rezolva problema punctuala si impiedica reaparitia ei.

3. Stabilirea prioritatii problemei

A incerca sa rezolvi toate problemele in acelasi timp nu este niciodata o idee buna. De obicei prioritizarea problemelor se face in functie de urgenta si importanta lor.

4. Selectarea oamenilor care sa te ajute

Socrate a inventat aceasta metoda acum 2400 de ani: Dupa ce definea problema cu care avea de-a face, el aduna mai multi oameni in jurul lui si le cerea parerile si argumentele logice in sprijinul acestor pareri. Este de la sine inteles ca trebuie invitat grupul cel mai competent in discutarea respectivei probleme si ca fiecare participant trebuie sa fie preocupat si direct interesat de rezolvarea ei.

5. Culegerea solutiilor de rezolvare a problemei

Alcatuiti o lista cu cat mai multe solutii posibile ale problemei. Cu cat mai multe cu atat mai bune. Rareori exista numai un mod de rezolvare a unei probleme. Optiunile sunt estentiale, pentru ca o problema este in continua miscare si transformare.

6. Implementarea solutiei optime

Fiecare solutie trebuie analizata si cea care este cea mai potrivita trebuie implementata.

7. Evaluarea rezultatelor

Rezolvarea unei probleme ar trebui supusa intotdeauna unui ciclu PDCA (Plan-Do-Check-Act).

In faza de check se poate verifica daca:

• Planificarea a fost corecta
• S-a realizat ce s-a planificat
• Solutia implementata rezolva problema
• Ce masuri de imbunatatire a solutiei se pot lua

Faza individuala a jocului :

-          Fiecare participant primeste un bilet pe care-si scrie numele si echipa.
-          Fiecare participant isi alege un partener din echipa adversa si se distanteaza de ceilalti.
-          Fiecare cuplu primeste cate un exemplar din aneaxa 1 care contine obiectivul « competitiei », timpul acordat si regulile jocului.

Faza pe echipe a jocului :

-          Fiecare echipa alege un reprezentant.
-          Reprezentantii celor doua echipe repeta jocul, de aceasta data cu ajutorul echipei.

Faza « educationala » a jocului :

In functie de scopul intalnirii se discuta aspectele relevante observate in timpul jocului :
-          Diverse tehnici de negociere.
-          Aportul echipei la luarea deciziilor.
-          Individ vs. Echipa – Eficienta vs. Eficacitate.
-          “Castig – Castig” vs. “Castig – Pierdere”.
-          “Castig – Castig” vs. Pseudo “Castig – Castig”.
-          S.a.m.d.

Jocul poate fi folosit in training-urile sau conferintele pe teme ca team-building, comunicare, vanzari, negociere etc. atat ca icebreaker cat si ca suport pentru demonstrarea conceptelor de castig-castig, joc fara suma zero, rolulul echipei in identificarea de solutii, schimbarea propriei paradigme etc.

Avantaje :

-          usurinta de realizare (nu necesita resurse speciale);
-          scalabilitate (numarul participantilor poate varia);
-          adaptabilitate (se poate schimba obiectivul);

Dezavantaje :

-          nu este repetabil (isi pierde validitatea in momentul in care elementul de noutate/surpriza dispare).

ANEXA 1:

Obiectiv : Trebuie sa-l convingeti prin orice mijloace pe concurentul echipei adverse sa taie numele propriei echipe de pe biletul sau si sa scrie numele echipei voastre.

Durata : 120 de secunde.

Reguli :

1. Nu aveti voie sa-l intrebati nimic pe moderatorul jocului (toate informatiile necesare sunt pe aceasta pagina).
2. Nu aveti voie sa discutati cu colegii de echipa (aceasta este faza individuala, urmeaza o faza pe echipe).
3. Negociati in soapta (este in interesul vostru sa nu fiti auziti de ceilalti).
4. Nu aveti voie sa scrieti in locul celuilalt, trebuie sa-l convingeti sa scrie el (este evident si din enuntul obiectivului).
5. Aceasta faza (individuala) nu are repercursiuni asupra fazei pe echipe (fiecare se puncteaza separat).

Ca manager trebuie sa cauti oamenii pe care-i poti motiva cu resursele pe care le ai, ar fi frumos sa avem bugete de sute de milioane cu care sa putem motiva si pe cel mai greu de multumit angajat insa realitatea este ca (cei mai multi) nu avem.

Oamenii sunt cheia, oamenii potriviti.

Relaţiile care trebuiesc administrate astfel încât coachingul să aibă impact maxim:
- Individul şi antrenorul. Aceasta este cea mai evidentă relaţie şi necesită o compatibilitate perfectă pentru a funcţiona.
- Antrenorul şi specialistul HR. Aceste doua părţi sunt cele care reglementează contractul, rolul specialistului în HR fiind să reprezinte interesele firmei şi să-l informeze pe coach cu privire la contextul organizaţional în care o să se desfăşoare coachingul.
- Individul şi specialistul HR. Specialistul în HR trebuie să explice individului motivul pentru care acesta este ajutat prin coaching. Tot din atribuţiile sale face parte şi identificarea nevoii de coaching şi evaluarea individului pentru a determina dacă acesta este pregatit pentru coaching.
- Individul şi managerul direct. Managerul direct trebuie să fie înţelegător şi să-l ajute pe subaltern de-a lungul programului de coaching. Poate deasemenea avea un rol activ în procesul de dezvoltare personală şi de stabilirea a obiectivelor individului.
- Managerul direct şi specialistul HR. Specialistul în HR trebuie să explice managerului direct care este rolul său în procesul de coaching şi să seteze aşteptările acestuia relativ la rezultatele coachingului.

Este rolul specialistului în resursa umană să asigure prezenţa şi implicarea tuturor părţilor interesate în procesul de coaching pentru ca acesta să se finalizeze cu succes.

• Este alcătuit din mai multe sesiuni de discuţii unu la unu care au ca scop dezvoltarea individului.
• Oferă individului feedback atât despre punctele sale forte cât şi despre cele slabe.
• Ţinteşte anumite arii de dezvoltare sau anumite probleme apărute.
• Este limitat în timp şi, cu excepţia executive coachingului, este o activitate cu termen relativ scurt.
• Este o formă de dezvoltare non-directivă.
• Deşi pot fi abordate şi probleme personale este orientat pe imbunătăţirea performanţei şi dezvoltarea competenţelor individului.
• Este folosit pentru a corija o largă varietate de probleme.
• Are obiective atât în ceea ce priveşte individul ca entitate cât şi ca parte a organizaţiei.
• Pleacă de la premisa că individul este psihic sănătos şi nu necesită intervenţii medicale.
• Funcţioneaza cu condiţia ca individul să fie conştient de plusurile şi minusurile pe care le are.

ATENTIE: EBITDA nu este conforma cu standardele GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) si cu ea se masoara profitabilitatea, nu se masoara cash-flowul.

• Un proces care permite învăţării şi dezvoltării să apară şi deci performanţei să se îmbunătăţească. Parsloe (1999)
• Descătuşarea potenţialului unei persoane în scopul maximizării performanţei personale. Whitmore (1996)
• Este în primul rând o intervenţie pe termen scurt care ţinteşte îmbunătăţirea performanţei sau dezvoltarea unei competenţe. Clutterbuck (2003)
• O conversaţie sau un set de conversaţii pe care o persoană o/le are cu o alta. Starr (2003)
• Arta de a înlesni învăţarea, dezvoltarea şi creşterea performanţei altuia. Downey (1999)
• Un coach este un partener de colaborare care îl ajută pe cel antrenat să-şi atingă obiectivele, să-şi rezolve problemele, să inveţe şi să se dezvolte. Caplan (2003)
• Menit iniţial a fi o formă de învaţare “unu la unu” centrată pe obiective pentru managerii ocupaţi poate fi folosit pentru a îmbunătăţi performanţa sau stilul de conducere, pentru a îmbunătăţi traiectoria sau a preveni eşecurile în cariera sau pentru a traversa cu bine problemele sau schimbările din organizaţie. Practic, antrenorii furnizează managerilor feedback pe care în mod normal nu l-ar primi în legatură cu comportamentul personal, performanţă, carieră şi problemele organizaţiei. Hall et al (1999)
• Un proces colaborativ şi sistematic orientat pe soluţii şi rezulate în care antrenorul ajută creşterea performanţei în muncă a celui antrenat. Grant (2000)

Din toate definiţiile pe care le-am găsit cred că cea mai completă şi mai exactă este cea dată de CIPD care defineşte coachingul ca fiind o activitate de suport şi ajutor a oamenilor într-o lume tot mai competitivă care are ca scop final să-i ajute pe aceştia să-şi dezvolte abilităţile, să-şi îmbunătăţească performanţa, să-şi maximizeze potenţialul şi să devină aşa cum îşi doresc.

Marea majoritate a proiectelor, indiferent de dimensiunea, bugetul sau durata lor în timp parcurg cinci etape:

1. Iniţierea
În această etapă se stabileşte necesitatea proiectului, se stabileşte scopul principal al acestuia şi se selectează o echipă iniţială a proiectului.

2. Planificarea
Pe parcursul acestei etape se definesc resursele necesare pentru derularea proiectului, se stabilesc obiectivele proiectului şi sarcinile fiecărui membru al echipei de proiect şi se stabileşte o agendă de lucru.

3. Executarea
Această etapă constă în principal în conducerea şi managementul echipei care va pune în aplicarea planul proiectului. În plus trebuie mereu controlată şi alocarea celorlalte resurse implicate în proiect.

4. Evaluarea
În această etapă se monitorizează progresele realizate, se compară resursele folosite cu cele din plan, se ajustează obiectivele şi sarcinile când este cazul, se realocă alte resurse, etc.

5. Închiderea
Această ultimă etapă este momentul in care sunt trase concluziile şi de cele mai multe ori elaborat un raport final.